Cofidis : accompagner les collaborateurs face aux incivilités

A l’occasion de l’édition 2019 de son colloque annuel Cultures Services, l’Académie du Service a choisi d’aborder “Les défis de la Symétrie des Attentions et les outils et solutions pour manager la transformation”. Au programme de cette journée riche en enseignements, des témoignages inspirants suivis de nombreux ateliers, ainsi que l’annonce du nouveau Label Symétrie des Attentions initié par l’Académie du Service.

Pour cette 13ème édition, l’Académie du Service a invité des speakers passionnés par leur métier et inspirés par “Les défis de la Symétrie des Attentions pour manager la transformation”. Retour sur la première partie de la matinée avec la deuxième intervention par Antoine Goeb, directeur des clientèles chez Cofidis France.

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Selon le Baromètre de la Symétrie des Attentions, un salarié sur deux déclare avoir déjà été victime d’agressions verbales. Cela représente un double enjeu pour les entreprises françaises : celui de prévenir les situations difficiles mais aussi celui de les gérer. A ce sujet, Antoine Goeb, directeur des services clients de Cofidis France, est intervenu. Au quotidien, il gère des équipes de 450 personnes au total qui accueillent près de 2 millions de clients sur l’ensemble des canaux pour la vente et le SAV.

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Chez Cofidis, la Symétrie des Attentions est fortement ancrée dans votre ADN. Comment cela se traduit ?

C’est ancré dans notre modèle, car c’est en parfaite cohérence avec notre stratégie commerciale. Notre différenciation vis-à-vis de nos concurrents repose sur notre excellence relationnelle. Notre leitmotiv : comment être présent, accompagner et répondre aux questions, quand tout va bien, mais aussi et surtout quand ça va mal. Pour mettre cela en place auprès des clients, il nous faut une expérience collaborateurs au top.

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Cela porte ses fruits. Vous obtenez chaque année le label Elu Service Client de l’Année, et cette année, vous avez remporté le label Great Place to Work en France et au niveau européen. Qu’avez-vous mis concrètement en place pour pallier ces problématiques d’incivilités ?

Nous sommes fiers de ces reconnaissances pour nos collaborateurs et cela se traduit par des parts de marché en croissance régulière. Cofidis est une société de crédit – on parle d’argent – et industrielle avec plus de 2 millions de clients, et forcément, nous pouvons rencontrer quelques ratés. Il faut savoir que le premier motif d’insatisfaction, nous le vivons avec des “non clients”, puisque nous avons l’occasion régulièrement de refuser l’octroi d’un crédit. Au-delà de cette anecdote, nous avons la conviction qu’une réclamation client est un moment crucial de preuves pour la marque et l’opportunité d’incarner les valeurs que nous avons vendues : la considération, la personnalisation, la simplicité, l’audace aussi. Dans ces moments-là, nous devons accompagner rapidement ces clients insatisfaits de façon pédagogique et transparente. Il nous faut donc des process fluides, d’où l’importance du parcours client. Nous raisonnons, non pas en termes de process, mais d’expérience client. Cela nous permet aussi de désiloter l’entreprise. Nous avons donc travaillé sur le design du parcours client en démarrant par le parcours réclamant.

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Pour travailler sur ce sujet, vous faites beaucoup appel à vos équipes. Comment vous appuyez-vous sur l’intelligence collective ?

Par principe, nous considérons que ce sont les équipes qui savent faire et doivent avoir la main sur ces sujets. Nous les avons sensibilisées à ce moment de vérité en organisant des ateliers et réunions de brainstorming, l’idée étant de définir l’expérience vécue par un client pendant le traitement de sa réclamation. Une fois posée, il a fallu identifier les points de friction et designer un parcours client idéal selon les collaborateurs.

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C’est un investissement en temps et en énergie. Comment arrivez-vous à mesurer l’impact de ce travail ?

Nous le mesurons très concrètement par des études quali – le NPS notamment dédié à la réclamation – mais nous écoutons aussi nos conseillers et nos collaborateurs. Nous souhaitons savoir comment ils vivent ce que l’on a mis en place (plans d’action et formation) et comment le ressentent les clients.

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En ce qui concerne les incivilités, vous avez conçu un dispositif également…

Nous avons créé un questionnaire disponible en ligne pour les collaborateurs s’ils ressentent le besoin de s’exprimer. L’avantage, c’est que leur feedback remonte en temps réel. Cela nous permet de venir en soutien. En parallèle, nous pensons que la communication est clé pour gérer des tensions et des incivilités. Il faut les accompagner et non leur dire quoi faire. Chez Cofidis, nous n’avons pas de scripts, les échanges avec les clients sont de vraies conversations. Pour leur venir en soutien si besoin, nous leur donnons des outils en complément.

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« Il faut accompagner les collaborateurs et non leur dire quoi faire »

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Ce sont eux qui ont également élaboré ce projet…?

Tout à fait. Sur ce travail de prévention, nous nous sommes rendus compte que la posture collaborateur est clé. C’est pourquoi nous avons travaillé sur les personae. Tous nos clients sont différents et ont un rapport différent à l’argent, à l’autorité (en tant que prêteur, nous représentons une certaine autorité), au temps (certains veulent aller à l’essentiel, d’autres prendre davantage leur temps).

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Et qu’en est-il du management ?

Le management de proximité est la clé de voûte, en tampon entre la direction et les équipes. On leur demande de quoi ils ont besoin pour faire au mieux et les accompagner. Leur métier est de faire advenir le meilleur de leur équipe. Ils doivent être en soutien et à l’écoute ; c’est tout le contraire d’un management dans le contrôle, directif et descendant. Et ce n’est pas facile. D’ailleurs, nous avons trois familles de managers. La première est totalement dans cet état d’esprit, elle incarne et se place en ambassadeurs. La deuxième adhère, mais ne sait pas comment s’y prendre. Il faut les écouter, les former et les équiper. Et la troisième catégorie, minoritaire, qui n’adhère pas pour l’instant. Cela prend du temps et de la patience pour générer le déclic. Nous tenons à leur dire qu’ils ne sont pas des robots, qu’ils ont des vulnérabilités et des faiblesses. Ce n’est pas facile d’accueillir le lâcher-prise et le droit à l’erreur.

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