Comment Arkea Banking Services et Société Générale transforment l’Expérience Client et Collaborateur ?

Co-organisée par l’Académie du Service, Châteauform’ et Better World, la 4^e édition des Matinées Cultures Services du 29 novembre 2023 mettait en lumière l’expérience client et collaborateur dans les secteurs de la banque et de l’assurance. Nous avons eu le plaisir de partager nos convictions, nos expériences, et d’entendre des intervenants inspirants.

Lors de cette matinée, nous nous sommes plongés au cœur de ces deux secteurs, où l’expérience client et collaborateur sont en constante évolution. À travers les enseignements tirés de notre baromètre national 2023 de la Symétrie des Attentions©, nous avons examiné les tendances majeures et les défis qui influencent la satisfaction des clients et des employés de ces marchés clés de l’économie.

Pour illustrer ces enseignements, nous avons exploré les initiatives adoptées par Arkea Banking Services et la Société Générale avec les témoignages de :

• Morgane Le Roux, Responsable marketing et communication d’Arkea Banking Services
• Eynatte Lehtman, Responsable de la Transformation de la Direction Immobilier du Groupe Société Générale
• Samuel Vidal, Responsable de site Châteauform’ Inside au sein de la Société Générale

Deux entreprises qui ont fait de la “considération” et de “l’écoute et du feedback” – deux dimensions essentielles de la Symétrie des Attention© – des axes stratégiques de leur transformation.

Les grands enseignements du baromètre national 2023 de la Symétrie des Attentions© dans les secteurs de la banque et l’assurance

Pour dire quelques mots sur la méthodologie de notre Baromètre, 14 secteurs sont étudiés sur 11 dimensions, telles que la considération, l’écoute et le feedback, ou encore les valeurs et le sens au travail. Ces dimensions sont toujours mesurées en miroir par les clients et les collaborateurs, et permettent d’identifier les éventuels écarts de perception entre ces deux populations.

Les évolutions de la satisfaction client/collaborateur

Entre 2022 et 2023, la satisfaction des collaborateurs a chuté de 12 points, tous secteurs confondus.

Les principaux contributeurs à cette diminution :

• Énergie​ (-20 %)
• Distribution spécialisée (-18 %)
• Banque  (-16 %)
• Téléphonie (-13 %)
• Immobilier (-12 %)​
• Assurance (-12 %)​

Et ce alors que la satisfaction moyenne des clients est restée stable​ à 52 %. Cependant, il existe de fortes disparités entre les deux secteurs mis en valeur :

• L’assurance chute de 12 points (de 59 à 47 %)
• La banque monte de 8 points (de 52 à 60 %)

Il est intéressant de comprendre la nature des éléments qui peuvent provoquer cette baisse de satisfaction.

Le secteur de l’assurance

L’industrie de l’assurance est aux prises avec des enjeux majeurs, à la fois internes et externes. L’année a été marquée par une augmentation significative des sinistres liés aux événements climatiques, mettant les assureurs à rude épreuve. Certains d’entre eux ont dû revoir leurs politiques de remboursement. Cela a eu un impact sur la satisfaction des clients.

Un autre défi est lié à la transformation numérique. De nombreuses compagnies d’assurance n’ont pas encore pleinement adopté les outils numériques pour simplifier les processus de réclamation. Cela a conduit à des expériences client compliquées, alors que dans d’autres secteurs, la norme est désormais la rapidité et la facilité.

L’écart de perception entre les collaborateurs et les clients est plus prononcé dans le secteur de l’assurance. Cela souligne la nécessité de mieux communiquer et de faire participer les employés à l’amélioration des services. Les clients attendent une meilleure relation avec leurs conseillers, des délais de traitement plus rapides et des solutions efficaces.

L’assurance doit également s’adapter à l’évolution des attentes environnementales et offrir une expérience client plus pédagogique pour expliquer des contrats parfois complexes. Enfin, l’augmentation des rémunérations, la coopération entre les services et la valorisation des compétences des collaborateurs sont essentielles pour attirer et fidéliser les talents dans cette industrie en constante mutation.

Le secteur de la banque

Dans un monde en perpétuelle évolution, la banque se trouve à un carrefour critique. Les clients sont de plus en plus exigeants : ils cherchent des solutions financières qui s’adaptent à des besoins changeants. Cependant, des acteurs innovants offrant des services plus agiles et modernes font leur entrée sur le marché. Cela suscite des inquiétudes parmi les banquiers traditionnels quant à leur capacité à rester compétitifs.

Le secteur bancaire est également confronté à des défis internes. Les employés sont préoccupés par l’arrivée de ces nouveaux concurrents et les pressions liées aux performances. Les évolutions technologiques rapides ajoutent de la complexité, poussant les clients vers des solutions en ligne plus simples et efficaces.

Il y a toutefois des enseignements encourageants : la Symétrie des Attentions© se renforce, avec un alignement plus fort entre les perceptions des collaborateurs et des clients. L’environnement et les valeurs environnementales émergent comme préoccupations croissantes, ce qui montre que la banque peut jouer un rôle important dans la durabilité.

Pour l’avenir, la banque doit travailler sur l’amélioration de l’écoute, de la réactivité et de la facilitation pour ses clients, ainsi que sur une meilleure implication des collaborateurs dans les processus de décision. Pour offrir des solutions multicanales fluides, elle doit également s’engager davantage dans l’innovation technologique.

La Symétrie des Attentions© et la dimension “écoute et feedback” chez Arkéa Banking services

Arkéa est une filiale à 100 % du Crédit Mutuel, qui existe depuis une dizaine d’années. L’objectif de cette filiale est de proposer à d’autres établissements bancaires ou établissements de paiement la possibilité d’externaliser leurs activités sur le système informatique d’Arkéa Crédit Mutuel : ce qu’on appelle le cobanking. L’offre s’étend des serveurs aux interfaces conseillers clientèle, et propose également l’externalisation des processus métiers, dans une approche BtoB.

Redonner du poids à l’expérience client

Morgane Le Roux : “Les collaborateurs sont plutôt très satisfaits chez nous. Nous sommes une société à mission, avec une logique de développement du bien-être. Donc, on écoute depuis très longtemps beaucoup de nos collaborateurs. Et finalement, on se soucie beaucoup de leur bien-être. Mais pour les clients, c’est un petit peu moins développé. Donc, une initiative du groupe a été lancée il y a trois ou quatre ans, qui consiste à s’emparer du sujet “satisfaction client” : toutes les entités et tous les services doivent mesurer la satisfaction de leurs clients. C’est un exercice un peu particulier pour Arkea Banking Services car nous n’avons que très peu de clients, une quarantaine. Nous travaillons en mode très gros BtoB.

Néanmoins, on a voulu aller un petit peu plus loin et travailler sur cette Symétrie des Attentions©, parce qu’on est dans une approche partenariale. Quand on est engagé pendant 10 ans avec un client, on n’a plus seulement une relation client/fournisseur. On a vraiment une logique partenariale. On va très loin dans les services fournis. Donc, mesurer une fois par an si les clients sont satisfaits ou pas n’était pas suffisant. Voilà pourquoi nous avons souhaité développer cette approche customer centric. Approche qui reprend la dimension “écoute et feedback” du baromètre de la Symétrie des Attentions© : il y avait un enjeu d’écouter nos clients de façon permanente.

Récemment, nous avons mis en place un chantier transverse, où chaque direction d’Arkea Banking Services à un référent dédié à ce chantier et une approche qui lui sera propre. Les 3 principales missions du référent sont :

• L’amélioration continue : ils sont en charge de leur plan d’action pour mieux écouter les collaborateurs et les clients.
• Le feedback ascendant et descendant, notamment avec le comité de direction, pour s’assurer que les informations terrain remontent bien à la direction et qu’à l’inverse, les intentions du comité de direction puissent redescendre.
• Le déploiement de cette philosophie customer centric.

Mesurer la satisfaction client en continu

On mesure la satisfaction client via des baromètres une fois par an et nous allons passer à deux. On mesure la satisfaction de nos collaborateurs très régulièrement. On a des baromètres, mais tout ça ne se parle pas forcément. Donc, l’idée était d’essayer de joindre ces deux aspects, et de ne pas être seulement dans du quantitatif. On a souhaité développer une écoute client sur la durée. On utilise donc la plateforme Better World, pour recueillir des verbatims et détecter ce qui est important pour nous. Il s’agit de détecter des signaux faibles, parce qu’on a assez facilement les signaux forts – si le client n’est pas content, il va nous le dire –, mais on ne voit pas toujours les signaux faibles. Et c’était l’intérêt d’avoir de l’intelligence artificielle pour les anticiper, et ainsi nourrir les plans d’action.

Aujourd’hui, on a un vrai avantage quand on a des outils qui permettent d’écouter ses clients et ses collaborateurs tous les jours. C’est aussi quand on les écoute sans leur poser de questions, parce que quand on pose des questions, on n’a que les réponses aux questions qu’on a posées. Alors que si on fait de l’écoute libre et qu’on revient vers les gens pour les inviter à s’exprimer, on a une écoute vraiment pure : les gens nous parlent de ce qui leur plaît, de ce qui les satisfait, ou de ce qui ne les satisfait pas et, à ce moment-là, on peut effectivement repérer les signaux faibles. On peut mettre la plateforme à jour tous les mois. On voit ce qui a bougé, on voit des sujets qui étaient au rouge passer au vert, ou des sujets dont les clients ou les collaborateurs ne parlaient pas, dont ils commencent à parler, donc ça permet de réagir plus vite”.

L’expérience collaborateur chez la Société Générale : un projet disruptif accompagné par Châteauform’ Inside

Société Générale : une offre qui coche toutes les cases

Eynatte Lehtman : “Opéré par Châteauform’, l’immeuble se situe sur notre site immobilier des Dunes. Il s’agit d’un programme immobilier d’envergure que la banque avait voulu pour incarner sa transformation et accompagner notamment les mutations managériales, digitales et sociétales. Dès l’origine, le programme prévoyait de mettre à disposition un auditorium, des salles mutualisées et un foyer. Pour nous, le véritable enjeu était de proposer un mode d’exploitation qui soit en cohérence avec le programme de ce campus, et qui propose un concept plus disruptif que ce qu’on proposait dans nos immeubles de la Défense – nous avions déjà des business centers et des auditoriums.

Nous nous sommes donc mis à la recherche d’un opérateur capable de répondre à cette ambition, et nous avons choisi l’offre de Châteauform’ Inside. On cherchait également à offrir une restauration de qualité, grâce à la présence d’un chef cuisinier dans un restaurant qui fait partie de ce programme, ouvert aux collaborateurs du groupe comme au public.

On a fait venir de la Défense un certain nombre de collaborateurs. C’était l’un des enjeux du programme, dans un site qui n’était pas très riche en services. On a essayé effectivement de couvrir un maximum de propositions dans ce site : on est dans des programmes très différents. La Défense propose beaucoup de services autour et là, on est dans un campus de la périphérie parisienne, avec très peu de choses autour. On a donc essayé de pallier ce défaut, et on a coché pas mal de cases.

Les enquêtes ont montré que ceux qui étaient à Fontenay avaient fait le changement à reculons, mais qu’au bout du compte ils ne voulaient plus retourner à la Défense. Donc, c’est quand même un pari qui a été réussi”.

Châteauform’ Inside : une coopération réussie

Samuel Vidal : “J’avoue que quand on a pris cette offre avec la Société Générale il y a 7 ans, ce qui nous a surtout surpris, c’est de retrouver une équipe dont Eynatte faisait partie avec ce projet, qui était aussi “Châteauform’” que nous, si ce n’est plus. Donc, ils étaient vraiment partis sur une idée disruptive pour pouvoir faire les choses différemment, pour pouvoir accompagner les collaborateurs. Et c’est vrai que dès le démarrage, on s’est tout de suite adaptés. Je pense que la force de ce qui a marché aux Dunes, c’est d’avoir pu s’adapter à ce que les collaborateurs souhaitaient. Effectivement, il y avait ce déménagement de la Défense jusqu’à l’est parisien qui n’était pas simple. Mais à Châteauform’, réussir à proposer une offre qualitative en restauration, c’est quand même un de nos cœurs de métier. C’est important pour tout le monde et ça l’est encore plus maintenant. Aujourd’hui c’est plutôt l’inverse, on a beaucoup de gens de la Défense qui viennent faire leur séminaire aux Dunes.

Une confiance de la part de la Société Générale

Ce qui a très bien fonctionné, c’est qu’on a pu s’adapter au fur et à mesure. Avec toute l’équipe d’Eynatte, on a essayé de répondre aux questions. Quand ça marchait, ça marchait, quand ça ne marchait pas, on changeait. On s’adaptait en permanence.

C’est vrai qu’on avait cette chance d’avoir eu tout de suite la confiance de la Société Générale. C’est ce qui a fait que  ça a bien fonctionné. On a vraiment pu échanger et faire du sur-mesure au fur et à mesure de l’évolution, puisque ça a beaucoup changé depuis le démarrage.  Que ce soit une évolution sur l’espace séminaire, sur la décoration, sur l’adaptation des salles, du mobilier, etc. Et on continue d’ailleurs encore aujourd’hui à adapter.

On a toujours basé ce projet sur l’humain, ça reste le cœur de tout ce qu’on a toujours basé à Châteauform’. Et c’est ce qu’on a aussi retrouvé avec l’équipe de la Société Générale. Finalement, ce n’est qu’une question d’humain, une fois de plus, puisque humainement, l’équipe de la Société Générale était complètement avec nous et dans la même idée de se projeter là-dessus.

Être agiles et rapides pour adresser 90 % des remarques

On a créé une équipe et on a pas mal de talents qui nous ont suivis dans cette aventure Inside aux Dunes. On travaille toujours sur la confiance, on leur laisse l’initiative, et ils nous font remonter les remarques. Que ce soit pour les clients ou les collaborateurs, une remarque, c’est formidable, parce que ça veut dire qu’on peut faire mieux. Alors évidemment, les remarques structurelles, c’est un peu long à mettre en place, mais souvent, pour 90 % des remarques, il y a une possibilité d’agir tout de suite. Et chez Châteauform’, on a cette force et cette chance de ne pas avoir à demander combien ça coûte et ce qu’on fait pour agir. On y va !

Donc, on est agiles, rapides, et on peut tout de suite s’adapter à cette situation, y compris pour nos talents. Je dis souvent à mon équipe : « Essayez de “penser feignant” : pas de l’être, mais s’il y a quelque chose qu’on peut améliorer, simplifier… », car ce sont eux qui entendent les conversations. Quand ils ont des remarques, les collaborateurs Société Générale n’osent pas forcément nous le dire. En passant pendant le service, ils entendent “C’est quand même un peu dommage qu’il n’y ait pas ceci ou cela…”. On peut donc agir tout de suite sur 90 % des remarques et continuer à améliorer le service, y compris les talents et les équipes, parce qu’on le répète à chaque fois : des talents heureux font des clients heureux. En effet, ça a aussi une répercussion sur le plaisir au travail de nos collaborateurs.

Agrandir le foyer du site des Dunes : un exemple d’adaptation

L’exemple le plus frappant a été le démarrage, puisque quand on a démarré, on avait des projections avec 60 % de taux d’occupation la première année, puis 70 %, puis 75 %, etc. On a fait plus que 100 %, et ça a très bien marché tout de suite. Le “problème”, c’est qu’au début, on s’est dit qu’il fallait recevoir un maximum de monde pour vraiment faire découvrir les lieux, pour que ça fonctionne. Donc, on recevait dans le foyer, qui est un grand espace mais qui, au bout d’un moment est assez limité. On recevait 200, 250 personnes tous les jours et puis, au bout de quelques mois, les collaborateurs disaient “C’est bien, mais ce n’est pas Châteauform’. Nous, on aimerait bien le chef avec le buffet, on pourrait s’asseoir, on pourrait… etc.”. On se réunissait pratiquement toutes les semaines ou toutes les deux semaines pour justement analyser ça, et on s’est dit “OK, que fait-on ?”

Déjà, pour agrandir le foyer on a condamné deux salles de réunion qu’on pouvait déplacer à côté, on a ragrandi le foyer, donc réaménagé les espaces à l’intérieur, en se disant qu’on était trop et qu’on n’avait pas assez d’espace. Et tant mieux, parce que ça veut dire que ça marche bien. On a mesuré, on a regardé jusqu’à combien on pouvait être assis en buffet et on a vu qu’on pouvait aller jusqu’à 120 personnes : “Que fait-on ?” Et la décision a été collégiale avec la Société Générale. À partir de 120, on arrête et on essaie de faire en sorte que ça reste confortable au maximum, comme ils le souhaitent, comme ils l’attendent. Et donc, on l’a adapté de cette manière-là. Ça n’empêche pas de faire des écarts de temps en temps : une seule équipe, c’est parfois 200 personnes, s’il faut le faire, on le fait. Mais la majorité du temps, on a changé la manière de faire.

De nouvelles idées en permanence

On a réadapté les salles aussi pour les visios, au niveau du mobilier… Aujourd’hui, on a de nouvelles idées en permanence. Il y a des collections d’œuvres d’art de la Société Générale qui sont finalement exposées dans les espaces. Donc, on s’ouvre à d’autres choses. On crée d’autres événements et on continue à agrandir et à avoir d’autres idées en écoutant les collaborateurs.

Un autre exemple, une anecdote : on a fait entrer un nouveau régisseur pour nos salles de réunion. On regarde souvent les CV et, en regardant sa section “loisirs”, on s’est rendu compte qu’il donnait des spectacles de magie tous les week-ends. Il est passionné et extrêmement doué. On lui a demandé : “Est-ce que ça te dirait de faire de la magie ?” Et il nous a répondu qu’il pouvait le faire. Dernièrement, on a donc adapté les salles de réunions pour que, pendant les pauses, il puisse faire des tours de magie. Une autre initiative qui montre que l’on prend soin d’eux, qu’on les écoute pour comprendre ce dont ils ont envie. Quand on leur donne le choix, ils ont envie de contribuer”.

Société Générale : des services qui donnent envie de travailler au bureau plutôt que chez soi

Eynatte Lehtman : “J’aurais tendance à dire d’abord que le point fort du concept, c’est une équipe entièrement dédiée pour chouchouter nos collaborateurs, pour qu’ils se retrouvent dans des ambiances de travail ou de convivialité entre équipes, dans un cadre proposant des aménagements de qualité, chaleureux, pour faire des pauses gourmandes dans une ambiance simple et décontractée. Et l’autre point fort, comme l’a exprimé fort chaleureusement Samuel, c’est le partenariat extrêmement fluide et efficace entre Châteauform’ et Société Générale.

Le concept s’est confirmé post-Covid puisqu’en janvier 2021, la Société Générale a mis en place un accord qui permet aux collaborateurs de télétravailler jusqu’à trois jours par semaine. Et il est évident que quand ils viennent sur nos sites, et aux Dunes en particulier, ils ont envie de se retrouver pour partager, co-créer, collaborer. Ils recherchent  des moments de convivialité. La direction de l’immobilier groupe, pour intégrer les nouveaux besoins post-Covid et les nouveaux usages, a aménagé son parc immobilier pour proposer aux collaborateurs de nouveaux espaces, justement pour couvrir ces besoins de collaboration et de convivialité. Le centre de séminaire prend donc toute sa place dans un ensemble qui reste cohérent, et qui répond parfaitement aux besoins de se retrouver et de recréer du lien”.

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En conclusion, encourager une culture du droit à l’erreur en entreprise est essentiel pour favoriser la croissance professionnelle, l’engagement, la créativité, la confiance et la considération des collaborateurs. Nous pouvons avoir tendance à considérer les erreurs comme des échecs. A l’Académie du Service, nous sommes convaincus que nous devrions les voir comme de précieuses opportunités d’apprentissage. En effet, un management positif, un leadership bienveillant et une gestion constructive des erreurs sont les clés d’un environnement professionnel épanouissant, de clients plus satisfaits et d’une meilleure performance globale de l’entreprise.

En permettant à chacun d’entre nous de faire des erreurs, nous favorisons l’autonomie et la prise d’initiative. C’est un positionnement essentiel sur des marchés où votre capacité de management vous permettra de vous démarquer. Cela fera la différence entre une entreprise qui se meurt et une entreprise résiliente.